၁ ဩဂုတ်
စီမံခန့်ခွဲမှုပညာအကြောင်းရေးလိုက်ကြ၊ ပြောလိုက်ကြတာ။ စာအုပ်တွေကလည်း တစ်ပုံတစ်ခေါင်းကြီး ဖတ်လို့ ကုန်စရာမရှိ။ ဝယ်လိုအားနဲ့ရောင်းလိုအား ဥပဒေသတွေ မရှိတော့ဘူးလား။ ဘယ်လိုစီမံခန့်ခွဲရမယ်ဆိုတာ သိချင် တတ်ချင်သူတွေ များနေတာလား။
စာအုပ်အတော်များများက ဖတ်ရတာ ခက်ပါတယ်။ နာမ်တွေကို ကြိယာ လုပ်လိုလုပ်။ ကြိယာတွေက နာမ်ဖြစ်လိုဖြစ်။ ဘာမှန်းမသိတဲ့ အတိုကောက် အသုံးအနှုန်းတွေကလည်း အများသား။
စီမံခန့်ခွဲမှုကျမ်းတွေကိုကြည့်လိုက်ရင် ယနေ့ခေတ်မှာ လူတွေကိုစီမံခန့်ခွဲရတာ ဘယ်လောက်ခက်ခဲတယ်ဆိုတဲ့ အကြောင်းတွေပဲ များပါတယ်။ စောစောပိုင်းက သဘောတရားတွေမှာတော့ စက်မှုလုပ်သားတွေရဲ့ ထုတ်လုပ်မှု အများဆုံးရအောင် ဘယ်လိုလုပ်ကြမလဲ ဆိုတာ အသားပေးကြတယ်။ လူတွေကို မူလီလေးတွေလို သဘောထားတယ်။
အလုပ်သမားတွေရဲ့ ထုတ်လုပ်မှုကို တိုင်းတာရတာကလည်း လွယ်တယ်။ တစ်နာရီကို ဘယ်နှခု ထုတ်လုပ် နိုင်သလဲလို့ပဲ တိုင်းရတာပါ။ ဒီကနေ့ခေတ်ကျတော့ ဝန်ဆောင်မှုက လွှမ်းမိုးတာဖြစ်လို့ ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအားကို တိုင်းတာရတာ ခက်သွားပြီ။ ဘယ်လောက်များများ လုပ်နိုင်တယ်၊ ဘယ်လောက်မြန်မြန် ထုတ်နိုင်တယ် ဆိုရုံနဲ့ မပြီးဘူး။ တယ်လီဖုန်း လက်ခံဖြေဆိုတဲ့ call centre က ဝန်ထမ်းတစ်ယောက်ဟာ လူ ၂၀ ကို လက်ခံ ဖြေဆိုနိုင်တယ်ဆိုပေမယ့် သူဖြေတာကို ကျေနပ်သွားတဲ့ သူက ဘယ်နှယောက်ရှိသလဲဆိုတာ ပြောဖို့ခက်တယ်။ အတော်များများက မကျေမနပ်ဖြစ်ကြမယ်ဆိုရင် အချိန်ကုန်သွားတာ အကျိုးရှိတယ်လို့ မဆိုနိုင်ပါဘူး။ တီထွင်ဖန်တီးတတ်တဲ့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ အကြံကောင်း ဉာဏ်ကောင်းတွေကို စာဖတ်တာက ရနိုင်သလို လမ်းလျှောက်ရင်းကနေလည်း ရနိုင်တယ်။
ဒါကြောင့် အခုအခါမှာ မန်နေဂျာတွေဟာ နည်းပြတွေအဖြစ်လည်း ဆောင်ရွက်ကြရမယ်လို့ ပညာရှင်တွေက ပြောလာကြတာ ဖြစ်ပါတယ်။ တပ်သားတွေနဲ့အတူ ရှိနေတဲ့ တပ်ကြပ်တွေလိုမဟုတ်ဘဲ လမ်းညွှန်ပေးတဲ့သူလို၊ အကြံဉာဏ်ပေးတဲ့သူလို ဆောင်ရွက်ကြဖို့ပါ။ အများအားဖြင့် ကျွမ်းကျင်မှုမြင့်မားတဲ့ အလုပ်သမား အတော်များများကို တစ်ခါတစ်ရံ အခုလို ဆက်ဆံလေ့ရှိပါတယ်။ အခုတော့ ကျန်တဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကိုပါ အဲဒီလိုလိုက်ပြီး ဆက်ဆံရ၊ စီမံခန့်ခွဲရမယ်ဆိုတဲ့ သဘောပါ။
ပြဿနာက လူတစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေးက တူကြတာ မဟုတ်ဘူး။ လူအားလုံးကို တစ်ပုံစံတည်း နည်းပေးလမ်းပြလုပ်လို့လည်းမရဘူး။ တချို့က အထက်လူကြီးတွေနဲ့ ပုံမှန်ထိတွေ့ပြောဆို ဆက်ဆံရတာကို သဘောကျကြတယ်။ တချို့က အပိုအလုပ်တွေဖြစ်တယ်၊ အချိန်ကုန်၊ လူပန်းလို့ သဘောထားကြတယ်။ ဒါကြောင့် ဘယ်ပုံသေနည်းတစ်ခုပဲ အချိန်မရွေး၊ နေရာမရွေး အမြဲမှန်တယ်လို့ ပြောလို့ မရပါဘူး။
နောက် အခက်အခဲတစ်ခုက စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေရဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံနဲ့ ပတ်သက်ပါတယ်။ ၂၀ ရာစုမှာ အစုလိုက် အပြုံလိုက် ထုတ်လုပ်မှုလုပ်ကြမယ့် ကုမ္ပဏီတွေ ကျင့်သုံးတဲ့ စနစ်တစ်ခုက ၂၁ရာစုထဲ ရောက်လာခဲ့ပြီ။
အခုအထိက ဘယ်သူကမှ ပြန်ပြီးသုံးသပ်ဆင်ခြင်တာမျိုး မလုပ်နိုင်ကြသေးပါဘူး။ အဲဒီစနစ်ဟာ အမိန့်ပေး ထိန်းချုပ်တဲ့စနစ်ပါ။ အပေါ်က အမှုဆောင်အရာရှိကြီးတွေရဲ့ လမ်းညွှန်တာတွေကို အလယ်က မန်နေဂျာတွေကနေ အလုပ်သမားတွေကို ဆက်သွယ်ပြောကြားရတာပါ။ အခုခေတ် နည်းပညာအရ အလယ်လူ လုပ်စရာမရှိတော့ပါဘူး။ ထုံးစံကတော့ နည်းပညာလုပ်ငန်းတွေက ရှေ့ကပြေးကြတာ။ ရေတိုလုပ်ငန်း စီမံကိန်းတွေအတွက် အဖွဲ့အစည်းထဲက လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေနဲ့ ဖွဲ့စည်းထားတဲ့ ခြေသွက်လက်သွက် အသင်းမဟုတ်လား။ မန်နေဂျာတွေက ပိုလို့တောင်သွက်ဦးမယ်။ တချို့လုပ်ငန်းစီမံကိန်းတွေမှာ သူက ခေါင်းဆောင်ဖြစ်ပြီး တခြားစီမံကိန်းတွေကျတော့ သူက အသင်းဝင်ဖြစ်နေနိုင်တယ်။ အခုလို အဝေးကနေ အလုပ် လုပ်ကြတာ ခေတ်စားလာရင် စီမံခန့်ခွဲမှုပုံသဏ္ဌာန်တွေ ဘယ်လို ပြောင်းလဲမလဲ။ တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် တစ်ခါမှ မဆုံစည်းဖူးတဲ့ ကြီးကြပ်ရေးမှူးနဲ့ ဝန်ထမ်း ဘယ် လိုလုပ်ပြီး ဆက်ဆံရေးတည်ဆောက်ကြမလဲ။
ထိပ်ပိုင်းကို ပြန်ကြည့်ရအောင်။ ၁၉၉၀ ပြည့်လွန် နှစ်တွေမှာ စီးပွားရေးစန်းပွင့်တာနဲ့ ကြုံကြိုက်ပြီးတော့ အစုရှယ်ယာရှင်တွေရဲ့ အကျိုးစီးပွားတစ်ခုတည်းကိုပဲ အာရုံစိုက်လာခဲ့ကြတာဟာ အခု အဆင်မပြေတော့ပါဘူး။ အခုဆိုရင် စီးပွားရေးလုပ်ငန်းကြီးတွေရဲ့ ထိပ်တန်းအမှုဆောင်အရာရှိကြီးတွေဟာ အစုရှယ်ယာရှင်တွေနဲ့ပဲ ဆက်ဆံနေရတာမဟုတ်ဘူး။ ကျယ်ပြန့်တဲ့ လူ့အဖွဲ့ အစည်းကြီးနဲ့ ဆက်ဆံနေရတာဖြစ်လို့ တိုင်းပြုပြည်ပြု ပုဂ္ဂိုလ်လည်း ဖြစ်နေပါတယ်။ ကုမ္ပဏီအနေနဲ့ လူမှုရေး၊ နိုင်ငံရေးပဋိပက္ခ တစ်ခုခုနဲ့ကြုံရင် ဝန်ထမ်းတွေ၊ ဖောက် သည်တွေရဲ့အမြင်ကိုလည်း ထည့်တွက်ရပါတယ်။ တက်ကြွတဲ့ အစုရှယ်ယာရှင်တွေ ဝေဖန်တိုက်ခိုက်တာကို ခံနိုင်ဖို့ လုံလောက်တဲ့အမြတ်တွေ တိုးတက်နေအောင် လုပ်ရသလို တစ်ချိန်တည်းမှာပဲ စောစောက ပြောခဲ့တဲ့ မိုင်းကွင်းတွေကို ရှောင်ရှားရပါတယ်။
ဒါပေမဲ့ မန်နေဂျာအတွက် ငွေရေးကြေးရေး ဆုတော်၊ လာဘ်တော်ဟာ ကျယ်ပြန့်တဲ့ စံချိန်စံညွှန်းတွေနဲ့ ချိတ်ဆက်ထားတာမဟုတ်ဘဲ ဘဏ္ဍာရေး ရည်မှန်းချက်နဲ့ပဲ ချိတ်ဆက်ထားတာပါ။ မကြာမီ နှစ်တွေမှာ ဝန်ထမ်းတွေ အခြားအကျိုးစီးပွားရှင်တွေနဲ့ ဆက်ဆံရာမှာ ဘယ်လို အောင်မြင်မှုရှိသလဲဆိုတာ တိုင်းတာမယ့် နည်းလမ်းတွေ လိုအပ်လာပါတယ်။ ဘယ်နည်းဟာ ရှင်းလင်းတယ်ဆိုတာ ရှာတွေ့ဖို့ကတော့ ခပ်ခက်ခက်ပါ။
တကယ်တော့ ရှင်းရှင်းလင်းလင်း မရှိတာကိုက မန်နေဂျာတွေရဲ့ ပုံမှန်စရိုက်တစ်ခုလို ဖြစ်နေတာပါ။ မန်နေဂျာတွေက ရှင်းရှင်းလင်းလင်း မပြောနိုင်ရင် ဝန်ထမ်းတွေက ဘယ်လိုလုပ်ပြီး ရှင်းရှင်းလင်းလင်း တွေးနိုင်ကြမလဲ။ ကိုယ်စာရေးရင် ဘေးလူကို ဖတ်ခိုင်းကြည့် သူနားလည်သလားမေးကြည့်၊ နားမလည်ဘူးဆိုရင် လွှင့်ပစ်လိုက်တဲ့။ ပြီးရင် အစအဆုံးပြန် ရေးတဲ့။
ခင်မောင်ညို (ဘောဂဗေဒ)
ရည်ညွှန်း- The Economist
